1．生产组织形式

1. 生产管理必须解决的三个问题
2. 订货型生产企业特点
3. 备货型生产企业特点
4. 单件生产和大量生产方式
5. 成批轮番生产方式的特点
6. 三种生产方式的比较

2．生产计划的类别和作用

1. 订单是从哪里来的
2. 怎样进行市场预测
3. 定性预测和定量预测
4. 完整生产计划的结构
5. 如何制订滚动计划

3．生产能力与产能平衡

1. 怎样计算生产能力
2. 怎样进行产能平衡
3. 案例分析
4. 生产能力的约束在于瓶颈
5. 产能平衡的三个原则

4．作业排序和作业计划

1. 作业排序的约束条件
2. 不同作业排序的方法比较
3. 案例分析
4. 如何制订作业计划
5. 案例分析

5．物料采购计划与生产准备计划

1. 订单评审的注意点
2. 物料的独立需求和相关需求
3. 订货点控制法
4. JIT采购的“六个准”
5. 生产准备计划要求

6．推行新型生产方式

1. JIT生产的三个必要
2. 减少非增值性活动
3. 作业标准化“八定”
4. 提高生产率的不同方法
5. 快速换模的要求和方法
6. 缩短切换时间的十项法则

7．交期控制

1. 事先、事中、事后的控制要求
2. 表单式控制法
3. 投入产出的进度控制
4. 建立有效的生产调度
5. 多能工培训要求
6. 怎样争创五星级员工

第一讲：班组长在企业中的管理角色定位

1. 认识企业管理中的各种角色
2. 班组长在企业中的地位和使命
3. 学员自测与分组讨论：你是一位合格的班组长吗？ 
4. 班组长的管理水平现状分析
5. 了解你所在的班组
6. 班组长的权力和管理原则
7. 班组长的管理风格认知
8. 班组长的角色认知：对自己和企业环境的分析
9. 案例分析：班组长到底应该做什么？

第二讲：作为下属的班组长：如何辅助上司有效工作？

1. 作为下属的注意事项   
2. 与上司处好关系的三个原则  
3. 与上司相处的七种武器    
4. 与上司相处的四大禁忌 
5. 怎样接受与执行上司的指示
6. 怎样说服上司
7. 如何及时向上司反馈反面意见
8. 怎样赢得上司的信任
9. 怎样了解上司的期望
10. 如何在向上司汇报工作中表现你的能力。

案例分析：为何小李能够获得领导的信任与支持

第三讲：作为领导的班组长：如何激励与辅导下属

1. 员工为什么积极性不高
2. 激励的基本原则与方法
3. 如何有效的激励下属
4. 如何有效领导和管理那些问题员工 
5. 怎样让有背景的下属听你的 
6. 如何管理“老上级”
7. 如何管理斤斤计较的员工
8. 如何让下属认定跟着你有前途
9. 与下属交往的几点建议
10. 如何对待非正式的小群体

第四讲：班组长实用管理技能训练

• 管理沟通能够改变班组长的工作环境
• 团队沟通中的常见问题
• 班组之间的沟通
• 与企业中其他部门之间的沟通
• 学员自测：您属于何种沟通风格倾向？
• 该如何与各类沟通风格倾向的同事相处？
• 角色演练：该如何与不同风格的人打交道？
• 如何解决工作中出现的问题
• 如何制定有效的工作计划
• 如何制定规章制度
• 班组长应该如何高效安排工作时间
• 造就高绩效的班组长：目标管理

第一讲、6S概述
1. 6S概念与起源
2. 推行6S的目的和作用
3. 6S详解
4. 6S之间的关系
5. 6S与其它活动的关系

第二讲、6S的实施
1. 6S推进原理
2. 6S的推进阶段
3. 6S的推进步骤
4. 6S的推进要诀
5. 6S的实施工具

第三讲、可视化管理
1. 什么是可视化管理
2. 可视化管理的顺序与要点
3. 色彩管理
4.  画线
5.  三定管理
6.  标牌
7.  设备管理

第四讲、工厂6S即实践
1. 活动小组成立（Team成立，选出组长、书记、Slogan）
2. 活动Map设定（My Area & My M/C）
3.  不合理查找（寻找浪费、污染源、清扫困难点、安全隐患，分类并完成不合理List）
4. 课题选择（课题筛选方法、现象把握、目标设定）
5. 根本原因分析（Why-Why分析练习，从原有状态和原理原则两个方面分析发生故障、不良等问题的原因，找出根本的原因）
6. 问题改善技法（FTA、对策表、Fool Proof、QCC、标准化）
7. 活动报告总结（小组活动结果评价、活动成果发表）

第五讲、三星，海信5S活动案例介绍
1. 三星的5S活动方法（抛弃自主自发的5S活动，代之以职务特点的小集团活动）
2.  5S活动实例（以大量的照片形式展示5S活动的高效标准，包括现场和办公室的5S）
3.  5S活动推进经验（如何有组织有计划的推进5S活动？如何面对5S活动推行中遇到的阻力？如何激发员工参与5S活动的热情？建立有效的激励机 制）
4. 5S活动的升华（从环境的5S到设备的5S，再到设备的自主维护体系，及至全员生产保全-TPM）

1.现场管理基本要求

• 生产管理的铁三角
• 用最少的投入来获取最大的产出
• 创造利润的几种方法
• 现场管理的四大目标
• 日本企业的“现场管理之屋”
• 现场管理的五项金科玉律
• 现场管理的“七有要求”

2．现场管理的4M1E

• 现场人员管理“十问”
• 现场设备管理“十问”
• 现场材料管理“十问”
• 现场方法管理“十问”
• 现场环境管理“十问”

3．减少非增值性活动

• 怎样设立管理目标
• 表单式管理
• 现场改善的三个阶段
• 增值性活动与非增值性活动
• 怎样应用工序分析表
• 工序分析应考虑的六项原则

1．质量的定义

• 日本人的嘲笑
• 质量是立国立厂立人之本
• 质量是生活的大堤
• 质量与效益关系
• 质量的定义义

2．质量管理的发展

• 质量管理的六个步骤
• 一般产品的质量特性
• 从产品标准到检验规程
• 经验检验阶段
• 事后检验的特点
• 统计质量检验
• TQM全面质量管理
• 现代品质管理MQM
• 分析推理能力演习

3. 质量管理要求

• 方法比努力更重要
• 产品检验的七个流程
• 规范抽样和随机抽样
• “8D”质量管理方法应用
• “8D”流程掌握要点
• 人员管理十问
• 设备管理十问
• 材料管理十问
• 方法管理十问
• 环境管理十问

第一讲： 精益生产方式概要
1.何为精益生产方式
2.精益生产方式的优越性及意义
3.精益生产方式与大批量生产方式管理思想的比较
4.精益生产支柱与七大终极目标
5. 精益生产与工业工程（IE）

第二讲：精益生产方式
1. 拉动式（pull）生产
2. 精益生产中计划的特点
3. 滚动式生产计划的制定

第三讲：工业工程——程序分析
1. 程序分析的内容及注意事项
2.产品工艺分析的意义及图示符号
3. 产品工艺分析的方法与技巧
4. 作业流程分析的目的与用途
5. 作业流程分析符号及分析调查项目
6. 联合作业分析目的与用途
7. 联合作业分析的改善方向
8. 管理程序分析的概念及其作用
9. 管理程序分析的方法与步骤
10.停滞分析及停滞分析的改善方向
11.搬运分析及搬运改善常用的方法
12.生产流程改革及生产流程改革的重点

第四讲： 工业工程——动作分析
1. 动作分析的意义及分析方法
2. 十八种动素的定义
3. 动素分析方法
4. 动素分析改善程序与要领
5. 何谓动作经济原则
6. 肢体使用原则与注意事项
7. 作业配置原则及方法
8. 流程经济原则
9. 人的作业流程原则及应注意事项

第五讲：时间分析与标准时间的测定
1. 时间分析及其用途
2. 时间分析的方法
3. 时间分析的应用
4. 标准时间的意义与用途
5. 秒表测时法确定标准工时的步骤
6. 时间评比的四要素及评比等级系数表
7. 时间宽放及宽放评价项目
8. PTS预置时间标准发的特点
9. 模特法（MOD法）的时间单位与动作分类
10.MOD法的动作分析

第六讲： 生产同步化
1 .个别效率与整体效率
2. “一个流”生产
3. “一个流”生产的8大要点
4. 生产现场作业切换时间的构成分析
5. 如何缩短作业切换时间
6.缩短作业切换时间的法则
7.制定生产节拍

第七讲： Line balancing—生产线平衡
1. 平衡生产线的意义
2. 生产线平衡率的计算
3. 生产线平衡率指标的评估
4. 生产线平衡改善的原则及方法

第八讲： 作业改革及持续改善
1. 合理化改革的主题和目标
2. 什么是浪费及JIT中的七种浪费的分析
3. 发现现场浪费的方法

第九讲： 精益生产的导入
1. 精益生产的基本精神
2. 精益生产推行的要点及注意事项

第一讲、设备管理概论
1、设备的磨损类型
2、 设备的磨损曲线
3、减少设备的磨损对策
4、设备的三级保养
5、设备的维护重点
6、设备的预防性检查
7、设备的评价指标

第二讲、生产综合效率的改善
1、设备综合效率定义
2、综合效率的计算和用语
3、生产效率的个别改善

第三讲、TPM概论和展开阶段
1、TPM的发展历史
2、TPM的三次定义
3、TPM的八大支柱
4、TPM的两大基石
5、TPM的推进方法

第四讲、TPM专业保全的方法
1、专业保全的概念
2、专业保全的目的
3、保全方式和分工
4、专业保全体系
5、专业保全7阶段活动
6、改良保全和预知保全

五、TPM自主保全的方法
1、什么是自主保全
2、自主保全和专门保全的区别
3、自主保全的目的
4、自主保全 7个步骤活动的展开
5、自主保全的特征
6、诊断体系
7、自主保全的成功要点

六、TPM实务案例分析
1、制造现场的TPM推进方法
2、支援部门的TPM推进方法
3、TPM效果评价和诊断方法

1．采购在企业中的地位

2．采购工作重点分析
（1）采购及供应管理的角色
（2）采购部门的任务与目标
（3）如何扮演称职的采购人

3．采购需求表达
（1）采购与产品设计开发
（2）功能任务书
（3）功能的价值分析
（4）产品的标准化

4．价格分析
（1）价格的构成
（2）价格的变化
（3）成本分析
（4）价格原理与分析
（5）VA/VE观念简介与案例
（6）采购总费用

5．市场分析及供应商选择
（1）市场的分类
（2）寻找并选择供应商
（3）供应商分析

6．采购的过程
（1）采购资料
（2）采购的行政过程
（3）采购过程的跟踪

7．采购谈判
（1）谈判与讨价还价
（2）谈判的基本方法
（3）谈判的准备
（4）谈判的一般过程
（5）谈判技巧在采购各阶段的运用

1.物流职能
* 供应链在未来组织中的作用
* 物流对客户需求的回应

2.前流:从供应商到企业
* 供应商后勤组织情况的评估
* 目标共享,后勤条约

3.收益率与供应链

4.企业内物流
* 物流的均衡流动
* JIT的应用

5.库存管理
* 库存分析工具
* 预测技术
* 库存方法

6.后流:从仓库到消费者
* 客户服务所需的物流诊断
* 与客户共同建立供应政策
* 运输服务的管理

7.信息系统在物流中的应用
* MRP内在逻辑
* DRP对MRP的补充
* ERP与供应链管理

8.物流部门管理
* 期限与成本的平衡
* 后勤分包
* 后勤部门仪表板

9.有效衡量供应链管理水平的技巧

第一部分、做好生产管理与成本控制的前提：现场管理人员的角色认知与定位
　　◆ 新时期下主管面临的挑战和机遇
　　◆ 生产主管的地位和使命
　　◆ 生产主管在执行中的角色和作用
　　◆ 生产主管执行能力的主要构成
　　◆ 生产主管的权力和管理原则
　　◆ 生产干部应革除的缺点
　　◆ 角色认知—对自己和环境的分析
　　◆ 如何对自己角色的权利和义务的准确把

第二部分、成本的定义与展望：制造成本降低的主要手段和常用管理工具
　　◆ 什么是成本及成本管理的主要内容
　　◆ 成本观念的更新和现代成本控制
　　◆ 改进质量和改进生产力
　　◆ 降低库存和缩短生产线
　　◆ 减少机器停机时间和减少空间
　　◆ 消除浪费和降低生产交期
　　◆ 直接材料成本之降低
　　◆ 节省直接人工成本
　　◆ 吸收销管费用及间接用人费用
　　◆ 改善设备配置降低成本
　　◆ 工厂成本管理与控制的关键点
　　◆ 新型生产运作方式中的成本控制原理及实践
　　◆ 为什么说现场改善是成本降低的基础
　　◆ 控制成本能够为企业生产经营带来什么
　　◆ 案例分析：企业降低成本的六个重点
　　◆ 案例分析：降低成本目标表之编制
　　◆ 案例分析：中日企业成本管理的五大异同

第三部分、生产管理与成本控制利器一：发现问题和解决问题的方法与流程
　　◆ 如何面对问题
　　◆ 什么是问题，什么不是问题？
　　◆ 问题原因的冰山理论
　　◆ 头脑风暴法应用
　　◆ 生产干部应有的问题意识
　　◆ 特性要因图的使用技巧
　　◆ 解决问题的主要步骤
　　◆ 什么是 PDCA
　　◆ PDCA问题解决流程
　　◆ 什么是重点管理
　　◆ 什么是5WIH
　　◆ 什么是5Why
　　◆ 简单问题的处理技巧
　　◆ 解决问题的三个阶段
　　◆ 异常问题与解决问题的思考点
　　◆ 挖掘问题的类型和问题的再认识
　　◆ 问题的分析方法及解决问题方法
　　◆ 问题改善的思考步骤
　　◆ 问题解决的流程与发掘问题的手法 
　　◆ 案例：失踪的十块钱那去了？
　　◆ 案例分析：机器为什么停机？

第四部分、生产管理与成本控制利器二：5S管理 
　　◆ 5S 定义、特色及实施原理
　　◆ 整理、整顿的含义和推行步骤与技巧
　　◆ 清扫、清洁的含义和推行步骤与技巧
　　◆ 素养的含义和推行步骤与技巧
　　◆ 如何推行5S并将5S落到实处
　　◆ 5S推行失败的原因分析
　　◆ 5S实施的重点难点及解决之道
　　◆ 5S的核心精神与看板管理

第五部分、生产管理与成本控制利器三：目视管理与浪费的发掘
　　◆ 目视管理的定义与要点
　　◆ 浪费定义及类型
　　◆ 如何发掘浪费所在
　　◆ 丰田式浪费发现法
　　◆ 工厂中常见的浪费
　　◆ 目视管理在消除浪费中的作用
　　◆ 目视管理的方法和工具 
　　◆ 目视管理的物品、作业管理、安全管理
　　◆ 如何识别现场中的浪费
　　◆ 怎样让问题看得出来—目视管理的执行
　　◆ 日产生产方式中对浪费的理解
　　◆ 目视管理在设备、材料、方法管理中的应用
　　◆ 案例分析：现场可以改善的151种的浪费

第六部分、如何通过消除浪费降低成本
　　　1、如何消除时间上的浪费
　　◆ 时间管理对企业的价值
　　◆ 时间管理对成本的影响
　　◆ 时间管理不好的原因
　　◆ 时间管理的核心
　　◆ 时间管理的原则
　　◆ 有效时间管理的方法
　　◆ 如何处理高价值活动
　　◆ 如何处理低价值的活动
　　◆ 猴子管理法
　　◆ 降低成本为什么要先从有效的时间管理做起？
　　◆ 案例：这笔钱怎么花？
　　　2、如何削除人员浪费
　　◆ 发掘潜在的过剩人员
　　◆ 无益工作的剔除
　　◆ 消除过剩人员
　　◆ 发现过剩间接人员的方法
　　◆ 如何知道人员过剩 
　　◆ 如何控制裁员成本
　　◆ 扩大职责范围与充分授权
　　◆ 扩大管理幅度
　　◆ 人事费用之分析与控制
　　◆ 案例分析：怎样辅导下属减少其在工作中出错造成的成本
　　◆ 案例分析：不减工资降低人工成本的三把斧
　　　3、如何消除管理中的浪费
　　◆ 亏损产品带来的损失
　　◆ 怎样终止亏损产品的生产
　　◆ 怎样削减工厂行政费用
　　◆ 别乱扔垃圾—废品管理
　　◆ 怎样降低上下级之间决策的成本
　　◆ 管理中其他浪费的消除方法
　　◆ 案例分析：主管怎样降低管理中的责罚成本
　　◆ 案例分析：怎样减少因沟通不良在工作中出错造成的成本
　　　4、如何消除物料搬运中的浪费
　　◆ 物料搬运中有那些浪费
　　◆ 要注意搬运的原则
　　◆ 提高搬运的效率可以削减成本
　　◆ 采用准时生产制可以提高搬运效率 
　　　5、如何利用IE手法消除浪费
　　　6、如何消除生产系统中的浪费

第七部分：生产管理与成本控制的方法和技巧
　　◆ 质量管理的误区
　　◆ 降低不良率的对策
　　◆ 降低不良率应有的意识
　　◆ 什么是质量成本
　　◆ 质量成本控制程序
　　◆ 如何降低质量成本 
　　◆ 什么是零缺陷
　　◆ 零缺陷与质量成本
　　◆ 生产管理如何推行零缺陷 
　　◆ 什么是防错法（愚巧法）
　　◆ 如何应用防错法
　　◆ 库存是管理中最容易忽略的一座冰山
　　◆ 怎样通过库存管理去降低成本
　　◆ 原材料采购/库存/发放和利用中的成本控制
　　◆ 怎样合理确定经济订购量和备用量
　　◆ 新产品开发的成本分析与控制 
　　◆ 制造过程中的成本分析与控制
　　◆ 其他多样化的成本控制方法
　　◆ 做好生产成本控制的关键十点
　　◆ 案例：联想成功诀窍在于降低成本